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編輯按語：

近日，深圳市山東商會授牌給梅永紅先生聘其為深圳市山東商會名譽會長。

梅先生大學畢業(yè)后，先后任職于國家農(nóng)業(yè)部、國家科技部，曾任科技部辦公廳副主任兼調(diào)研室主任、政策法規(guī)與體制改革司司長，科技部青聯(lián)主席。2010年10月調(diào)任山東濟寧市委副書記、市長。2015年9月加盟深圳華大基因公司，曾任深圳國家基因庫主任、華大農(nóng)業(yè)董事長?，F(xiàn)任華大基因董事、華大農(nóng)業(yè)公司董事長兼任碧桂園農(nóng)業(yè)聯(lián)席董事長、北大荒集團研究院院長、華大共贏基金董事長和中國政策科學研究會副會長。 梅先生在科技部工作期間曾深度長期參與國家中長期科技發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略研究，主持或參與過東南亞金融危機、高技術產(chǎn)業(yè)園區(qū)、大型飛機、汽車、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、中醫(yī)藥、跨國并購、科研體制改革、自主創(chuàng)新等許多重大戰(zhàn)略及政策的研究制定工作，主持起草過多篇中央及部領導講話稿和文章，在重點報刊上發(fā)表多篇具有較大影響力的政策性文章。

梅先生被聘為我會名譽會長后，十分關心本會發(fā)展并對有關工作給予具體熱情指導。最近他將自己傾心力作12篇科技雜談宏文，首次授權本會公眾號公開發(fā)表，對此我們十分感謝。在征得梅先生同意后，我們以系列“科技論壇”的方式進行分期刊載。這些文章立意深遠，視野開闊，詮釋了科技與創(chuàng)新對一個國家、一個民族之長遠影響，包含著濃濃的家國情懷，具有很強的宏觀戰(zhàn)略引導性?！翱萍颊搲笔潜緯囊粋€大型專題類高端系列論壇，敬請各位讀者關注。

車輪上的工業(yè)化

“科技談吧”之二

梅永紅

（2021年10月14日）

1886年德國人卡爾.本茨發(fā)明世界上第一輛三輪汽車，開啟了一個新的時代。自此以后130多年來，汽車對主要工業(yè)化國家的推動作用居功至偉，西方國家的工業(yè)化堪稱“車輪上的工業(yè)化”。英國、法國、德國、意大利、瑞典、美國、日本、韓國，無一不是把汽車工業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)，從技術、金融、消費、稅收、進出口、知識產(chǎn)權等各個方面全力扶持。直到今天，汽車產(chǎn)業(yè)對于美國、德國、日本和韓國等國家來說仍然不可或缺。

汽車制造業(yè)之所以如此重要，因為其價值遠不只是增加經(jīng)濟規(guī)模和稅收，而是對于相關技術、產(chǎn)業(yè)乃至社會文化的巨大關聯(lián)與帶動作用。一方面，一部汽車有數(shù)萬個零部件，設計壽命往往在10年以上，涉及化工、材料、力學、能源、動力、控制、電子、精密加工、自動化生產(chǎn)等眾多學科和技術門類，是兩次工業(yè)革命的技術結(jié)晶；另一方面，一家汽車主機廠商至少需要30家以上的一級供應商，二級供應商更是不計其數(shù)，汽車進入千家萬戶后，通過巨大而不斷更新的消費對經(jīng)濟的拉動作用，是任何其他工業(yè)門類所無法比擬的。

可以說，汽車工業(yè)是一個國家軟件實力和硬件實力的雙重標志。美國超越歐洲，正是福特推出大規(guī)模流水線生產(chǎn)體系的時候；日本挑戰(zhàn)美國，正是豐田開始推行精益生產(chǎn)體系的時候。這不是偶然，實際上是汽車工業(yè)的重要性達到了影響國運的高度。大眾之于德國，福特之于美國，豐田之于日本，現(xiàn)代之于韓國，其價值和意義無可替代，并且經(jīng)久不衰。彼得·德魯克曾經(jīng)把汽車工業(yè)稱為“工業(yè)中的工業(yè)”（the industry of industries），可謂名符其實。

我開始涉足汽車產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新政策，是從2004年3月到位于安徽蕪湖的奇瑞開始的。在此之前，我對國內(nèi)乘用車制造業(yè)的看法可以用“哀其不幸怒其不爭”來形容。從1985年上汽首次引進大眾桑塔納組裝以來，中國乘用車產(chǎn)業(yè)幾乎全部走上拚裝的路子。經(jīng)歷了20年“吃飽喝足”的玩法后，中國汽車市場早已成了“萬國牌”，但中國汽車企業(yè)依然沒有品牌，沒有技術，沒有裝備，沒有關鍵零部件，當然也談不上話語權。從主管部門到各大汽車企業(yè)，一門心思委身當差，這種無所作為的產(chǎn)業(yè)氛圍令我感覺十分無趣和憋屈。但是，奇瑞讓我改變了，變成了百折不回的關心者、吶喊者、推動者。

那是一次極為平常的公務活動。在主人精心安排下，我有幸見到時任蕪湖市委書記詹夏來（其后官至安徽省常務副省長），圍繞汽車和奇瑞現(xiàn)象進行了兩個人之間的“高峰論壇”。那時的詹書記背負著一個沉重的“十字架”：紅頂商人。某大刊內(nèi)參以詹書記兼任奇瑞董事長為由，將其冠之為當代“紅頂商人”，引起中央高層的關注。其實這個“董事長”是安徽省委為支持重點企業(yè)發(fā)展，在全省范圍推行的名義董事長制度，既不拿薪，也不參與決策，只為貼身服務和避免各種不正當干擾。單單讓詹書記戴上這頂帽子，背后的原因耐人尋味。

在這次會見中，詹書記主要介紹了兩個方面的問題。一是蕪湖為什么要自主造車？蕪湖市毗鄰江蘇，傳統(tǒng)工業(yè)基礎比較雄厚，制造業(yè)配套能力強，多年來一直有造車之夢。他們最初選擇的路徑也是招商引資，期望通過優(yōu)惠政策讓國內(nèi)外整車企業(yè)前來投資設廠。但是，小小的蕪湖如何能與北京、上海、廣州等一線城市相提并論？又如何擁有一汽、二汽、上汽等的政策博弈能力？甚至占據(jù)地利優(yōu)勢的安徽江淮汽車也非奇瑞所能相比。走遍了世界，磨破了口舌，受盡了冷遇，到頭來一無所獲，真是落花有意流水無情啊。如果說有所收獲的話，那就是最終下決心破釜沉舟，自己干！

二是奇瑞造車之路一路坎坷。在一片汽車產(chǎn)業(yè)沙漠上造車，本就困難重重，但更難的不是產(chǎn)業(yè)基礎，而是產(chǎn)業(yè)政策，是人們對奇瑞造車的質(zhì)疑與不屑。由于國家汽車產(chǎn)業(yè)政策確定了重點扶持“三大三小”的策略，并且重點支持引進組裝，奇瑞就成了“不受待見的怪胎”，沒有幾個人相信在蕪湖這個地方還能造出像樣的汽車。最大的難題是主管部門不發(fā)放“準生證”，也就是所謂生產(chǎn)許可證，無論是否符合安全和質(zhì)量標準。此外，外資和合資企業(yè)的無端打壓，政府采購的歧視，媒體的奚落嘲諷，成為奇瑞自主造車以來的一路悲歌。“奇瑞奇瑞，修車排隊”，就是那個時期多數(shù)國人對奇瑞的態(tài)度。

沒有“準生證”，意味著奇瑞即使再好，也要被活活憋死。省市政府通過正常途徑向上爭取了很久，但主管部門絲毫不為所動。在萬般無奈的情況下，聰明的安徽人選擇“曲線救國”，向根正苗紅、財大氣粗的上汽集團零價格出讓20%的股權，換得一個“上汽奇瑞”的名號，終于將第一款自主開發(fā)的奇瑞“風云”推上了市場，，并與之后推出的卡通式QQ車型一起，以低價優(yōu)勢掀起了乘用車大規(guī)模進入中國普通家庭的狂飚。在改革開放以后的乘用車開發(fā)史上，奇瑞的橫空出世絕對可以稱得上重要的里程碑。

當時發(fā)生的另一個事件，可以讓我們大概知道奇瑞的生存究竟有多難。這一年全國“兩會”決定采購600輛公務用車，經(jīng)過多輪比拼，最終選定奇瑞新開發(fā)的“東方之子”車型，這對奇瑞來說無疑是天大的喜訊。奇瑞人興奮了，精心造車，質(zhì)量檢測，全部試駕，直到舉行盛大交鑰匙儀式，一切都在朝向期望的目標而行。但奇瑞人顯然低估了人為力量，在“兩會”即將召開的前幾天，一紙通令取消了這筆采購，轉(zhuǎn)為采購北汽與韓國現(xiàn)代合資組裝的“索娜塔”——由于兩家尚未建廠生產(chǎn)，所以那批車輛是以北汽現(xiàn)代名義直接進口的。所有的奇瑞人驚呆了，他們欲哭無淚。

在創(chuàng)新之路上苦苦掙扎的奇瑞令我感動不已。我不能確定奇瑞能走多遠，最終能否取得成功，但我清楚地知道，他們所選擇的發(fā)展路徑才是中國汽車產(chǎn)業(yè)的希望之路——自主創(chuàng)新。繼推動大飛機調(diào)研之后，我又一次劍走偏鋒，決心為奇瑞做點力所能及的事情。當時我是科技部辦公廳副主任兼調(diào)研室主任，可以組織重大戰(zhàn)略問題的調(diào)研，具有通過科技部向中央建言的通道。我相信，奇瑞的問題不只是個案，而是具有方向性的問題，可以為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新政策的調(diào)整提供有價值的借鑒和啟示。于是，我們與北大路風教授團隊又一次展開合作，開始了對奇瑞的深入調(diào)研。點點滴滴的人和事，向我們徐徐展現(xiàn)了奇瑞人不屈的創(chuàng)新執(zhí)著、不甘心永遠當配角的勇氣與擔當。

首先說說奇瑞人。第一當屬“半路出家”的詹夏來，雖然他在奇瑞只是掛名董事長，但絕對是名符其實的主心骨。毫不夸張地說，沒有詹夏來就沒有今天的奇瑞。這位從省政府的文字匠來到蕪湖主政的文科書生，居然把自己活活磨成了地道的汽車人。我無論如何也想象不到，與他談論起汽車，這位大部分職業(yè)生涯里與汽車完全不沾邊的市委書記，居然信手拈來、頭頭是道。他所掌握的信息不只是宏觀上的，許多具體的技術和經(jīng)營信息也爛熟于胸。正是因為有這樣的書記，奇瑞才能在短時間內(nèi)匯集八方英才，形成產(chǎn)業(yè)氣候。在中國官場上，這樣的學者型官員實在太難得了。如果不是全身心地謀發(fā)展，不是把百姓福祉放在心坎上，絕對不可能達到這種狀態(tài)。有一個詞叫“士大夫”精神，我想不過如此吧。

還應該大寫特寫的人是尹同躍，這是奇瑞從一片荒地走到今天千億級規(guī)模的靈魂級人物，也是奇瑞實打?qū)嵉漠敿胰恕?/span>在奇瑞之前，他曾是一汽大眾總裝車間的主任，一名與機械打了半輩子交道的理工男。可能是因為安徽人的緣份，在詹書記“畫餅充饑”的鼓動下，他從長春回到了家鄉(xiāng)，用盡蠻荒之力，把奇瑞從零開始一步步帶向新的高度。之所以勇于舍棄央企旱澇保收的穩(wěn)當職業(yè)，轉(zhuǎn)而走上一條充滿荊棘和不確定的造車之路，用他自己的話來說，就是不愿意一輩子干組裝的活兒，中國汽車人不能一直這么沒出息。

我與許多安徽人打過交道，似乎總覺得他們有些特別，不事張揚，但骨子里有股永不服輸?shù)木髲姟?/span>尹同躍就屬于此類，他曾向我講過他“失態(tài)”的一個故事。有一位海歸科研人員被奇瑞請來主持一個重要項目的開發(fā)，可以說被寄予厚望。為了這位人才，奇瑞要人給人要錢給錢，并且對其海派味十足的臭毛病也極盡寬容。但在項目進入到節(jié)骨眼上，此人突然提出離職，這就意味著之前的付出都將成為泡影。尹同躍做了許多說服工作，懇請他留下來，或者至少把項目做完再走，都被其拒絕。一向溫文爾雅的尹同躍徹底被激怒了，給了對方一個響亮的大耳光，并且明確警告：“奇瑞就是我的命。你跟奇瑞過不去，就是跟我尹某人過不去。如果你一定要這樣干，那么咱們就走著瞧”。堂堂老總動手打人肯定有失斯文，但為了事業(yè)而豁得出去，才叫真爺們。

在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上，外部條件固然重要，但更為重要的是精氣神。奇瑞人就擁有一股不服輸?shù)木珰馍?，我在與他們的交流接觸中能夠時時感受到這已成為企業(yè)的基因，即使生產(chǎn)線上的工人也為能造出真正意義上的中國車而自豪。反觀那些基礎和政策條件遠優(yōu)于奇瑞的汽車企業(yè)，卻大多甘愿自降身段，一心一意將自己定位于國外汽車企業(yè)的組裝車間，并且因為賺得盆滿缽滿而樂不思蜀。雖然有人美其名為全球化分工，但這種高端與低端、支配與被支配的分工格局，難道是上天注定的嗎？我們?yōu)槭裁床荒茉噲D向產(chǎn)業(yè)鏈的高端攀升？如果沒有那么一股子追趕和超越的勇氣，我們何時才可能與他人比肩？

其次談談奇瑞的創(chuàng)新路徑。從上個世紀八十年代中期開始，中國汽車工業(yè)全面走上合資組裝的道路，其政策依據(jù)大致上可以歸于“以市場換技術”的發(fā)展路徑。在許多人看來，中國有龐大且廉價的勞動力，有巨大的消費市場，通過合資方式引進國外汽車企業(yè)，從而間接地獲得先進技術，應該是一個雙贏的選擇。尤其是當年中國正在緊鑼密鼓地尋求加入WTO，汽車業(yè)界擔心一旦放松進口限制，落后的中國汽車工業(yè)將無以立足，需要抓緊時間通過合資方式提高競爭力。這些想法似乎并無問題，但結(jié)果事與愿違，中國乘用車產(chǎn)業(yè)就此走上了全面依賴他人的道路。一直到今天，中高端乘用車依然是國外企業(yè)和品牌的一統(tǒng)天下。

在我看來，“以市場換技術”存在明顯的政策悖論。第一，核心技術能夠“換得來”嗎？這是他人長期積累起來的核心競爭力，是企業(yè)贏得市場競爭、獲取超額回報的生命線，不可能輕易讓渡給他人。第二，能夠“換”來的是什么？無論是整車生產(chǎn)線還是關鍵零部件，說到底都是技術物化的產(chǎn)品，而不是創(chuàng)新能力?？梢哉J為，“以市場換技術”主要是生產(chǎn)和商業(yè)活動，而非技術創(chuàng)新。第三，創(chuàng)新能力可以通過交易獲得嗎？答案是不可能，創(chuàng)新能力一定要經(jīng)過有組織的創(chuàng)新實踐。沒有厚積薄發(fā)的過程，幻想通過短平快的交易方式獲得創(chuàng)新能力，結(jié)果只能是黃粱一夢。

在世界汽車發(fā)展史上，我們的近鄰日本和韓國特別值得研究借鑒。他們發(fā)展乘用車的起點與我國相近，都是在上世紀50-60年代，而且都有過引進歐美先進技術的過程。今天日韓兩國的汽車已遍布全球，日本高端汽車甚至可以與歐美一較高下。導致中國與日韓兩國汽車工業(yè)差距不斷拉大的原因，就在于企業(yè)成長的路徑選擇：日韓引進技術的首要目的不是為了轉(zhuǎn)移生產(chǎn)，而是高強度地進行技術學習和消化吸收，努力掌握技術創(chuàng)新能力；我國企業(yè)則大多放棄了技術學習和創(chuàng)新實踐，將自己定位于組裝工廠。40多年來，我們一代又一代地引進新的車型，但始終無法走出“引進—落后—再引進—再落后”的怪圈，發(fā)動機、電噴系統(tǒng)、自動變速箱等幾乎完全受制于人。如果沒有路徑上的根本調(diào)整，這種局面永遠不可能改變。借用一句古話，“天下苦秦久矣”！

有人可能認為，雖然中國的企業(yè)不掌握核心技術，但能夠賺錢也是一條好路子。對于這個問題，我專門請教過業(yè)內(nèi)專家，可以提供兩條信息：一是在中國生產(chǎn)的合資車價格長期高企，有的比其母國高出一倍還多。上海大眾普桑價格八十年代曾高達20多萬元，而當時中國普通工薪階層月收入僅100元左右，不吃不喝需要200年才能買到，道理何在？二是國外企業(yè)在中國獲取的利益，不只是合資分紅部分，還有生產(chǎn)線、關鍵零部件、技術轉(zhuǎn)讓費、品牌許可費、高管培訓等環(huán)節(jié)都可以獲取超額回報，一部組裝車的全部利潤外方可獲得80%以上，雙方完全是不對等的。

耐人尋味的是，在合資組裝的車輛定價中，中方企業(yè)扮演了怎樣的角色？據(jù)報道，八十年代中期大眾桑塔納在中國上市，德方建議定價7萬元人民幣，但中方堅持定價16萬人民幣，經(jīng)銷商再加價4-5萬元，這樣就過了20萬元，而同期的出口價是7千到1萬美元，香港的價格是5千美元，不到中國銷售價格的一半。九十年代末，日本本田在日本的售價是16萬元人民幣，日方建議定價與日本相當，但中方提出的定價超過30萬元，比日本整整高于一倍。福耀的曹德旺說：“搞不好是中國精英實在太壞了，給國人的永遠是最高價，給外賓的永遠是最低價”。

北大路風教授在《走向自主創(chuàng)新》一書中談到：高價格和由控制技術而來的贏利手段（利潤分成、各種名目的技術轉(zhuǎn)讓費、散件供應、設備采購等）使合資企業(yè)從中國汽車市場上為跨國公司贏得巨額利潤。1998年和1999年兩年，普桑的售價雖然降到9萬多，生產(chǎn)23萬多輛轎車的上海大眾仍然獲得大約60億元人民幣的利潤。一汽大眾1998年銷售6萬輛轎車，盈利8億元人民幣；1999年銷售8.2萬輛轎車，盈利高達13億元；廣州本田投產(chǎn)雅閣當年，僅僅2萬輛就賺取了6億元利潤，一躍成為本田在全球19個車廠中最賺錢的一個。這些數(shù)據(jù)充分說明，中國消費者成了不折不扣的冤大頭。合資車企雖然賺了大錢，但虧了良心。

奇瑞力圖改變的就是這條依附于人、受制于人的路徑。從自主品牌到核心技術的研發(fā)，從供應商體系到市場定位，奇瑞始終堅持把企業(yè)成長的主動權牢牢掌握在自己手里。他們并不排斥國際合作，也不否定技術引進，但自主創(chuàng)新是奇瑞不變的生存法則。在北京的一次高層會議上，某位領導在談到奇瑞時不以為然，向我提出一個很嚴肅的問題：“中國汽車產(chǎn)業(yè)能靠奇瑞嗎？”對此我回答說：“我不敢確定，但我可以確定的是，奇瑞走的這條路子才是中國汽車產(chǎn)業(yè)的希望之路”。

我還曾與一位汽車央企的老總當面交流，他說我們不是不知道創(chuàng)新的重要性，也不是不想創(chuàng)新，而是受體制所限而不能創(chuàng)新。第一，我們是國企，國資委給我們的指揮棒是實現(xiàn)保值增值，最好的途徑就是合資組裝，上半年投資，下半年就能盈利。第二，創(chuàng)新需要人才，民營企業(yè)可以通過高薪或股權吸引優(yōu)秀人才，我們比不了。第三，創(chuàng)新有成功也有失敗，一旦失敗了，誰來承責？這位老總講的都是大實話，中國汽車產(chǎn)業(yè)的主要癥結(jié)就在于急功近利，沒有人愿意做十年磨一劍和厚積薄發(fā)的事。這是機制問題，也是戰(zhàn)略問題。

以下是我當年在一個汽車工業(yè)發(fā)展論壇上的講話片斷，大致可以反映我對那一時期汽車產(chǎn)業(yè)政策的態(tài)度：

我國轎車工業(yè)的SKD、CKD模式，是特定歷史條件下的產(chǎn)物，有其一定的必然性和合理性。但是，把全面合資作為中國轎車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主體路徑，的確值得商榷和反思。因為這種模式終究是不可持續(xù)的，更不可能換來中國汽車產(chǎn)業(yè)真正的強大。日本《選擇》月刊的一篇文章分析認為，同樣在經(jīng)濟高速發(fā)展期，日本企業(yè)能開發(fā)出無與倫比的獨自技術，而中國企業(yè)卻不能，這是中國現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境造成的。國家對轎車工業(yè)的重視，往往更多地局限于解決微觀層面的具體問題，始終缺乏宏觀層面的戰(zhàn)略部署，使得轎車工業(yè)長期沒有走到符合自身發(fā)展規(guī)律的軌道上來。正是這一系列體制和政策問題，導致急功近利之風彌漫整個轎車行業(yè)。

即便如此，我仍然堅持認為，汽車行業(yè)的眾多企業(yè)家們還是應當勇于承擔起自己的歷史責任。既然歷史選擇了我們，我們就應當有勇氣直面歷史，有勇氣書寫屬于自己，同時也屬于中國汽車工業(yè)的歷史。我們可以清楚地看到，同樣是在這種體制環(huán)境下，甚至面臨著更多的歧視性待遇，基礎更為薄弱的奇瑞、吉利等企業(yè)卻義無反顧地扛起了汽車產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新的旗幟。他們造車的歷史只有短短幾年時間，與世界先進水平也還有較大差距，但尹同躍（時任奇瑞總經(jīng)理）、李書福（吉利董事長）都深深地懂得，技術能力必須是內(nèi)生的。他們執(zhí)著地投入技術開發(fā)，執(zhí)著地打造自主品牌，執(zhí)著地積累知識資產(chǎn)和人力資本。這種執(zhí)著不僅為企業(yè)自身發(fā)展贏得了更大的空間，而且也為中國汽車工業(yè)贏得了一份志氣、一份尊嚴。我始終認為，這些企業(yè)是真正有靈魂的企業(yè)。

兩年前，一家中國汽車企業(yè)與日本的日產(chǎn)進行合資之后，日產(chǎn)的CEO戈恩對這項合資給出這樣的評價：“我們與中國企業(yè)各占50%的合資，是我們進入中國必須付的代價。在這個項目中，中國人除了提供廉價的勞動力和銷售渠道之外，在經(jīng)營管理上的貢獻幾乎等于零”。也許我們的企業(yè)家們并不完全認同這一評價，但我恰恰認為這是難得的逆耳忠言。在今天的國際競爭中，技術合合本質(zhì)上是強者與強者之間的對話在，是競爭對手之間的利益博弈。一個偉大而自尊的民族，決不能幻想他人的恩賜。

第三，再談談中國汽車市場的是與非。我購買的第一部家庭用車就是奇瑞，2004年花了12萬多元買的奇瑞“奇云”。當時許多人都感到不可理解，有的可能還等著看我的笑話?；叵肫饋?，也確實鬧出了一些笑話。記得我購車3個多月后，這款車一次性降價3萬元，這讓我感覺有點肉痛，3萬元可是相當于我當時一年的工資收入??！還有兩次車子開到半途中突然熄火，其中一次還是在高速路上，驚出我一身冷汗。不夠成熟，這是奇瑞汽車最初的實際情況。

既然不成熟，為什么我還要買呢？因為我明白，任何一個企業(yè)都會經(jīng)歷從不成熟到成熟的過程，對不夠成熟產(chǎn)品的包容與接受，是所有后發(fā)國家及企業(yè)后來居上的必要條件。日本剛開始造車時，他們難道不知道德國車、美國車更好嗎？韓國剛開始造車時，他們難道不知道美國車、日本車更好嗎？但從他們能夠造車的時候開始，國民的主體用車基本上都是本國造的，這正是日韓汽車能夠迅速成長壯大的原因之一。我們不是孤家寡人，而是一個利益整體，中國汽車產(chǎn)業(yè)格局與走向直接或間接地關乎到我們每一個人每一個家庭。今天許多普通家庭可以花幾萬、十幾萬元買車，并不是那些合資組裝企業(yè)慈悲為懷的結(jié)果，而是由奇瑞、吉利等企業(yè)打破技術和市場壟斷所帶來的局面。如果沒有人愿意為未來付出代價，那么我們又如何奢望有更好的未來呢？

消費取向的背后還有個文化自信問題。自1840年第一次鴉片戰(zhàn)爭以來，一百年的積貧積弱令無數(shù)國人陷入深深的自卑泥潭，以洋為大的心理即使到了今天也依然揮之不去。我從來就不是一個偏執(zhí)的民族主義者，提出這個問題并非號召抵制洋貨，而是希望起碼不以國貨洋貨論身份地位。什么叫理性消費？我的理解是以高性價比滿足自身的消費需求，片面地以生產(chǎn)國來判定優(yōu)劣恐怕算不上理性。如果說從前全面落后還情有可原，那么當今天中國已成為世界上最大制造業(yè)大國的時候，我們應該適當轉(zhuǎn)變自己的消費觀念了。只有當國貨越來越成為國人消費的寵兒，才能說明我國制造業(yè)上了檔次，也說明我們心理的歷史陰霾正在消散。

誠然，消費是個人權力，無所謂對錯。但政府采購完全是另一碼事，而這項政策從一開始就走向了迷途。在相當長的時期里，中國各級政府的公務用車基本上都是在中國組裝的國外品牌，而自主品牌的車企很難入得了法眼，這與世界上能夠造車的國家形成了鮮明的對比。從英國、法國、德國、意大利，到美國、日本、韓國、俄羅斯、印度，政府的主體公務用車都是本國自主的品牌。記得當時有一次看電視新聞，印度的國大黨領袖索尼婭.甘地坐著印度自己造的“塔塔”牌汽車——外形和質(zhì)量都比不上奇瑞，真是感慨萬千。中國官員的屁股究竟應當坐誰的車，這個問題至今也沒有一個普遍認可的標準答案。

在我們許多人看來，政府采購政策主要是為了節(jié)約財政開支和防止腐敗。其實不然，世界上大多數(shù)國家的政府采購政策其實是產(chǎn)業(yè)扶持政策。美國第一部政府采購法規(guī)是100年前制定的《采購本國貨物法》，明確規(guī)定美國的政府采購必須優(yōu)先采購本國企業(yè)的貨物和服務，并且對許多采購硬性規(guī)定了中小企業(yè)的比例。直到今天，其立法本義仍然得以保持。我國的情況則不同，在財政預算框架內(nèi)，基本上都是有貴的不買便宜的，有洋的不買國產(chǎn)的，有大企業(yè)的不買小企業(yè)的。一些政府采購行為甚至還在標書中做足文章，通過一些人為的門檻或排他性條款圈定供應商，令其他有競爭力的企業(yè)有苦難言。當年“兩會”專用車選擇韓國現(xiàn)代的“索娜塔”而棄用奇瑞的“東方之子”，就是典型一例。

科技部組織對奇瑞專題調(diào)研，并且向中央上報奇瑞自主創(chuàng)新情況，向社會發(fā)布奇瑞創(chuàng)新事跡，被時任安徽科技廳廳長徐根應稱為“開了第一腔”，成為奇瑞發(fā)展史上的一個重要轉(zhuǎn)折點。一是名有了，將奇瑞樹為全國自主創(chuàng)新的典型企業(yè)，通過內(nèi)部文件或新聞媒體廣泛宣傳介紹，中央領導人的講話中也頻頻以奇瑞為自主創(chuàng)新的典型案例。短短半年左右的時間后，曾經(jīng)深陷“紅頂商人”困局的奇瑞終于脫穎而出，成為自主創(chuàng)新的全國標桿。二是錢有了，一向以做大做強中國產(chǎn)業(yè)為己任的國家開發(fā)銀行率先行動，真金白銀，為奇瑞提供了大額信貸授信。三是人有了，科技部將奇瑞列為新能源汽車技術創(chuàng)新中心，搭建國家級的高水平研發(fā)平臺，延攬國內(nèi)外優(yōu)秀技術人才。

很多事情看似偶然，實則必然。2010年我陪同時任全國政協(xié)副主席兼科技部部長萬鋼再訪奇瑞的時候，詹夏來書記情真意切地說，科技部是奇瑞的救命恩人。我真誠地回應說：“奇瑞的救命恩人永遠是奇瑞人自己。沒有你們對自主創(chuàng)新的擔當與堅持，沒有你們敢為天下先的勇氣與眼光，沒有你們在逆境下的負重前行，任何外部的努力都是徒勞。我們更應該感謝奇瑞，是你們讓我們認清了產(chǎn)業(yè)成長規(guī)律，看到了自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的價值”。

奇瑞的聲譽雀起和迅速成長，引起了競爭者的關注與防范。大眾公司以奇瑞的發(fā)動機供應商（與大眾是同一供應商）提供一批次有大眾標志的產(chǎn)品為由，對奇瑞提出侵權訴訟。通用汽車公司以奇瑞開發(fā)的QQ牌小型家用轎車與其同期開發(fā)的SPARK外觀相似為由，也對奇瑞發(fā)起了知識產(chǎn)權訴訟。這兩場官司均以奇瑞勝訴告結(jié)，但頗為值得玩味的是，大眾公司將上汽當成了出氣筒，以上汽集團持有奇瑞的股權而非難這位合作伙伴，最終由上汽掏錢補償并退出奇瑞的股份了事。這也難怪，上汽實在得罪不起這位洋大佬、活財神啊！

寫到這里，我還要特別提及另一家同樣受人尊敬的企業(yè)——浙江吉利。在關注奇瑞的同時，吉利這家完完全全的民營企業(yè)也深深吸引了我們。作為一名草根型企業(yè)家，吉利的創(chuàng)始人李書福不僅具備商人的精明強干，更加難能可貴的是敢于不斷突破自己，敢于做別人認為不可能的大事。我與李書福有過多次面對面的交流，他的格局感和氣度似乎是與生俱來的。創(chuàng)辦吉利造汽車如此，收購沃爾沃也是如此。

如果說奇瑞造車被許多人質(zhì)疑，那么吉利造車則被戲稱為“找死”。在此之前，吉利無論哪一方面都與造車搭不上邊，但信奉“摩托車兩個輪子、汽車四個輪子”的李書福還是義無反顧，拿出全部身家性命踏上了這條不歸之路。雖然民營企業(yè)有其機制方面的優(yōu)勢，但在這個拚技術、拚資本、拚人才的領域中，吉利的短板和弱點似乎更多。無論是主管部門還是消費者，可能更多地把吉利造車視為笑話。

僅以汽車生產(chǎn)許可證為例，吉利從申請開始，經(jīng)歷了漫長的“八年抗戰(zhàn)”。2005年在由科技部組織召開的“吉利造車現(xiàn)象”專題研討會上，李書福直率地說，我不明白當時主管部門為什么不讓我造車？我們申請了8年，如果更早得到批準，相信可以做得比現(xiàn)在更好。有人說我們造車是找死，但這是我自己的企業(yè)，如果沒有充分的思考，我不會隨隨便便開這種玩笑。即使真的是找死，那也請給我一個找死的機會吧。最終吉利花了8000萬元，收購四川一家停產(chǎn)多年但擁有整車生產(chǎn)資質(zhì)的企業(yè)，輾轉(zhuǎn)獲得了那張“準生證”。如果只是作為純粹的商人，我相信李書福堅持不了8年，他是有夢想的人。

《商務周刊》2005年第22期刊登了我寫的一篇小文章：關注“吉利現(xiàn)象”。我將其中部分內(nèi)容摘錄如下，讓我們一起回望15年前的那只“丑小鴨”：

在目前國內(nèi)轎車制造業(yè)“3+6”格局中，吉利是唯一的民營企業(yè)，吉利的起步和發(fā)展都面臨著更為艱難的局面。作為民營企業(yè)，吉利很少得到來自政府的支持，更沒有合資企業(yè)在金融和財稅等方面享受到的各種優(yōu)惠政策。對于汽車行業(yè)而言，吉利完全是一個新進入者，它的前身是浙江一家民營摩托車制造企業(yè)，最初的工程師隊伍中基本沒有什么汽車行業(yè)的工程技術力量，物質(zhì)條件也十分簡陋。

然而，正是這樣一家企業(yè)，從1997年正式進入汽車領域之后，取得了快速而長足的進步，在車型和關鍵部件開發(fā)上不斷獲得新的成績，并開始逐步走向國際市場。因此，從吉利的角度來反思20多年來中國轎車工業(yè)的歷程，不失為一個很好的視角。

吉利是從一個很低的起點開始進入汽車工業(yè)，但我們對吉利的關注，遠不只是因為吉利已經(jīng)取得的驚人成就，更在于吉利是一個有“靈魂”的企業(yè)，一個執(zhí)著于技術創(chuàng)新的企業(yè)，一個致力于“造老百姓買得起的好車”的企業(yè)，一個擁有從技術、企業(yè)管理到市場營銷等高級人才團隊的企業(yè)，一個擁有極富人格魅力領軍人物的企業(yè)。未來能夠成功的企業(yè)，一定是具有靈魂的企業(yè)。

今天，自主創(chuàng)新已經(jīng)成為國家戰(zhàn)略，受到全社會的推崇和關注。這對于吉利這樣高揚自主創(chuàng)新旗幟，執(zhí)著于樹立自主品牌的企業(yè)來說，絕對是一個福音。但是，圍繞這一戰(zhàn)略的討論乃至爭論還遠未完結(jié)，實現(xiàn)這一戰(zhàn)略的過程也注定是艱苦和漫長的。在這里，我們首先需要有一個對自主創(chuàng)新含義的重新認識。我們說的自主創(chuàng)新，不是一個國家科技實力和創(chuàng)新能力的現(xiàn)實狀態(tài)，更不是一個結(jié)果，而是一條路徑，一條獲得技術創(chuàng)新能力，最終獲得核心競爭能力的路徑。

在當今全球化格局中，我們的企業(yè)積極參與國際產(chǎn)業(yè)分工，這本無可厚非。但是，全球化不是一道“免費的午餐”，我們不應在全球化浪潮中迷失自己，喪失自己的獨立性。如果我們能在經(jīng)濟高速成長中培育出自己的知名品牌來，那就需要對發(fā)展思路和政策進行認真反思，而不是為不發(fā)展自主品牌堆砌各種似是而非的理由。如果我們不想經(jīng)歷艱苦的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)過程，只愿委身跨國公司，甘當別人的“小伙計”，甚至錯把別人的榮耀當成自己的光彩，最終受到傷害的將是我們自身。

雖然吉利目前還不能與那些老牌汽車企業(yè)相媲美，但我們除了吉利之外還有什么？那些合資企業(yè)有資格去法蘭克福嗎？即使他們?nèi)チ?，代表的又是誰？任何先進國家的汽車工業(yè)都不是一出生便顯出今天的高貴氣質(zhì)，日本的豐田和韓國的現(xiàn)代也曾是西方人眼中的“粗制濫造”產(chǎn)品，也都是在經(jīng)歷了幾十年的持續(xù)積累與打磨后才修成“正果”的。

吉利更大的石破天驚之舉，是2010年并購世界百年車企沃爾沃，人們稱之為以小吃大的“蛇吞象”。當時深陷金融危機的美國底特律三大車企，都在生死線上苦苦掙扎，而多年虧損的沃爾沃成了福特旗下的一個包袱。早就把目光瞄向國際領軍企業(yè)和知名品牌的李書福，敏銳地看到了這一千載難逢的機會，毅然組織國內(nèi)相關資源結(jié)伙出海。當完成并購簽約的那一刻，李書福泣不成聲，在視頻中對著國內(nèi)高管們久久說不出一句話來。

我在北京工作期間，曾多次與李書福在幾家簡陋的茶室里深聊。在我看來，他確實是個有“野心”的企業(yè)家。李書福在浙江臺州的農(nóng)村長大，高中畢業(yè)后成了一個地地道道的農(nóng)民。他的第一桶金是騎著自行車，挨家挨戶給人照相換來的，連照相的整套行頭都是自己比劃著拚裝成的。之后他轉(zhuǎn)向做電冰箱，由此邁進了富人行列。再之后他又開始造摩托車，最多時年產(chǎn)量達到20萬輛，這才有點企業(yè)家的味道了。轉(zhuǎn)而造汽車，既是看到中國市場成長的潛力，也是源于一個巨大的誤會：摩托車是兩個輪子加一張沙發(fā)，汽車就是四個輪子加一張沙發(fā)。我曾在臺州見過吉利仿造的第一輛汽車，就是請幾個板金工程師把一輛奔馳車拆解了后照葫蘆畫瓢，純手工拚裝出來的。準確地說，那根本不叫汽車，頂多算是一個汽車模樣的大玩具。但李書福非同常人，既然決定干了，那就鐵了心干到底。尤其是在了解中國汽車產(chǎn)業(yè)艱辛成長的背后故事，李書福決心要做“老百姓買得起的好車”，這就已經(jīng)不只是做生意了，而是野心勃勃，要以一己之力改變中國汽車產(chǎn)業(yè)的格局。

“瘋子”，這是當時不少人送給李書福的評價。在我看來，李書福非常低調(diào)、謙遜，即使企業(yè)做到很大規(guī)模，個人社會地位已經(jīng)很高了，仍然保持著樸素本份的農(nóng)民品格。在與我的多年交流中，通常是一碗西紅柿面條解決一頓飯，完全沒有一些有錢人壓抑不住的奢侈與不可一世。他的“瘋”態(tài)，更多的是對傳統(tǒng)思維和模式的突破，是在所謂主流方向中另辟稀徑。如果說不拘一格就是“瘋”，那么我希望從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代、從封閉走向開放的過程中，中國能夠有更多這樣的“瘋子”。他們帶給社會的不只是財富的增長，更是對未來的憧憬和希望。

然而，一旦付之行動，李書福就會表現(xiàn)出企業(yè)家特有的精明和耐心。在吉利造車的艱苦征程中，一大批優(yōu)秀人才匯集起來，與李書福一起長期搏命打拚，風雨同行。許多人不是奔著薪酬而來的，而是帶著強烈的使命感投身其中，這是需要領軍人具有怎樣的人格魅力和胸懷才能夠達到的？特別是在并購沃爾沃的過程中，李書福和他的團隊足足準備了8年時間，做足了所有的功課。如同老鷹一般，死死地盯著似乎遙不可及的獵物，當機遇之門剛剛打開一條縫隙，便一飛沖天，將不可能化為可能。在中國企業(yè)“走出去”的歷史上，吉利并購沃爾沃絕對是精彩之筆、經(jīng)典之作。

當時許多人都不看好這場并購，主要不是因為吉利以小搏大，而是如何不掉進虧損的大坑。在這場并購案之前，上汽并購韓國雙龍、聯(lián)想并購IBM計算機業(yè)務等大型跨國并購，都曾陷入深深的旋渦之中。草根企業(yè)家李書福何德何能，可以點石成金？然而，在美國人手里連年巨虧的沃爾沃，到了李書福的吉利旗下，便逆勢而上，迅速扭虧為盈，成了吉利盈利的王牌。其實，李書福并非為買而買、為品牌而品牌，而是在并購之前做了大量細致的準備，在國際市場、國內(nèi)市場、技術轉(zhuǎn)移、團隊優(yōu)化等方面形成了完整組合拳。

改革開放40多年來，中國經(jīng)濟和社會結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，但這種變化主要是量的擴張，而質(zhì)的提升仍然還是巨大短板，我認為其中一個重要原因就是企業(yè)家精神的缺失。法國早期經(jīng)濟學家讓·巴蒂斯特·薩伊認為，企業(yè)家就是冒險家，是把土地、勞動、資本這三個生產(chǎn)要素結(jié)合在一起進行活動的第四個生產(chǎn)要素。英國經(jīng)濟學家阿爾弗雷德·馬歇爾認為，企業(yè)家是以自己的創(chuàng)新力、洞察力和統(tǒng)率力，發(fā)現(xiàn)和消除市場的不平衡性，給生產(chǎn)過程指出方向，使生產(chǎn)要素組織化的人。德國社會學家馬克斯·韋伯（Max Weber）則認為，企業(yè)家的使命是改變世界，無論是在政治領域還是在其他領域，而不以賺錢的多少來衡量自己的成敗。鄭永年先生對我國企業(yè)和企業(yè)家群體進行分析后認為，中國多數(shù)企業(yè)家及其企業(yè)的目標仍然是自身的生存與發(fā)展，他們沒有公共目標，對社會和國家也沒有多少使命感。簡單地說，企業(yè)家缺少格局，賺再多的錢也仍然是“窮人”。我認為，企業(yè)家是國家的戰(zhàn)略資源，中國當下尤為稀缺。只有在良好的社會和政策生態(tài)下，讓更多的李書福們成長起來，有100個、1000個、10000個李書福型的企業(yè)家遍布和統(tǒng)領各個產(chǎn)業(yè)領域，才有可能從根本上改變我國產(chǎn)業(yè)格局。

本文中所涉及內(nèi)容均為梅永紅名譽會長回憶所寫，無償奉獻給廣大讀者閱覽，如有問題，請與我們聯(lián)系。